Identification des forces et faiblesses des tableaux de bord utilisés en pratique. Tableau de bord informatique, du numérique ou tableau de bord du système d'information? Estimation du coût informatique versus le coût des systèmes d'information. Définition du tableau de bord informatique: objectifs, caractéristiques, propriétés. Le périmètre du tableau de bord de la DSI: où commencer et où s'arrêter? Différentes méthodes de construction, avantages et inconvénients respectifs, domaines privilégiés d'application, principales contre-indications. – L'approche « cybernétique »: les principes empiriques. – L'approche « systémique »: ressources, activités, produits et services. – L'approche « anglo-saxonne »: exemples. – L'approche « fonctionnelle »: études, exploitation, services, etc. – L'approche « audit »: la méthode et l'approche des auditeurs cf. CobiT. – L'approche « équilibrée »: le tableau de bord prospectif. Critère de présentation des indicateurs. Les sources d'information. La trilogie: respect des engagements (cahier des charges), des délais et des budgets.
Le tableau de bord est l'outil privilégié de pilotage et de prise de décision de toute direction opérationnelle ou fonctionnelle. Mais élaborer un tableau de bord pertinent suppose de respecter quelques principes simples. Les bénéfices des tableaux de bord sont nombreux: gérer, contrôler, anticiper. La question n'est pas de justifier leur légitimité, mais plutôt de comprendre pourquoi certaines organisations n'ont pas de bons tableaux de bord ou de piètres copies plus proches du rapport d'information que d'un véritable outil de pilotage. Il est difficile d'imaginer la fonction managériale sans instrumentation de gestion. À moins d'avoir une vision très artisanale des activités professionnelles. Cela a peut-être un sens dans les domaines artistiques ou individuels, mais pas dans une organisation qui se veut être au service de l'actionnaire ou de la communauté, sans oublier ses collaborateurs. Quand on devient manager, on vous explique que vous pouvez tout déléguer, sauf votre responsabilité.
La culture du contrôle est par ailleurs plus anglo-saxonne que latine… D'où une certaine résistance observée dans les entreprises françaises, à tous les niveaux de la chaîne de valeur opérationnelle. La conviction portée par la DSI et son management à la communication des objectifs joue un rôle non négligeable dans la motivation à produire les indicateurs du tableau de bord. Sans pression du management, constante et durable, le tableau de bord meurt à petit feu, une fois passées les premières revues. La culture managériale fait souvent apparaître un défaut d'appétence pour la publication de résultats: le reporting est plus volontiers vécu comme une contrainte, une entrave à la liberté d'action, voire une intrusion dans un domaine réservé, alors qu'il devrait être le « meilleur ami » du manager. La maturité des systèmes d'information est souvent hétérogène: le tableau de bord de la DSI balaye tous les domaines stratégiques (par exemple: Qualité de service, Sécurité, Projets, Standardisation, RH, Innovation, Finances…), reposant sur des SI distincts qui n'évoluent pas tous à la même vitesse.
Conséquence, les indicateurs attendus tardent à sortir, les données nécessaires n'étant pas disponibles ou trop coûteuses à produire de façon fiable… et régulière. La forte subsidiarité, fréquente dans les grands groupes, ajoute à la complexité, ce qui rend la consolidation des données longue et difficile à mettre en place: la vision « Groupe » peut rester partielle longtemps. Alors quoi? On n'y arrivera jamais? On abandonne faute de combattants? Non, bien sûr, et voici quelques bonnes pratiques pour y parvenir: Il n'est pas inutile de rappeler que les indicateurs d'un Tableau de Bord doivent être choisis et définis en fonction de cibles clairement établies: une collection (cohérente) d'indicateurs doit conduire à la décision et l'arbitrage, sinon elle est inutile. Il vaut mieux privilégier une approche progressive et homogène, avec plutôt moins d'indicateurs mais correctement alimentés. Si l'on raisonne au niveau DSI, on se place au niveau stratégique; ce qui impose un nécessaire alignement sur les axes stratégiques (par exemple via une balanced scorecard, un schéma directeur…).
Tableaux de bord de la dsi: quel reporting à la direction? Passer au contenu Fonction stratégique de l'organisation de par sa transversalité, la DSI doit faire l'objet d'une gouvernance particulière au même titre que la direction financière. Sa nature complexe et évolutive amène à reconsidérer son mode de gouvernance auprès de la direction générale en termes de gestion et de pilotage, parce que c'est une des seules fonctions à devoir maîtriser tous les métiers de l'entreprise, et à devoir gérer une obsolescence extrêmement rapide des technologies. Désormais, au-delà d'assurer le fonctionnement du système informatique de l'entreprise, la DSI se voit attribuer de plus en plus un rôle stratégique, associé à des qualité managériale, et à une capacité de veille, d'analyse, de gestion de portefeuille, de reporting et de planification stratégique. Voyons ensemble quelles sont les nouvelles attentes en termes de rentabilité, mais également en termes de pilotage de la performance, de la direction générale vis à vis de la DSI.
Participer à l'élaboration, l'analyse et la restitution d'enquêtes Spécificité du travail Votre apprentissage se déroulera sur le site de Massy. Des déplacements ponctuels sur les autres de sites de Safran Electronics & Defense France sont envisageables. Required profile Vous vous destinez à travailler dans le domaine de l'analyse de données, du décisionnel. Vous avez des connaissances ou souhaitez apprendre l'utilisation de plusieurs outils de traitement de la donnée, de statistiques, Business intelligence tels que python, power BI, Visual Basic, DAX, R. Vous avez une bonne maîtrise du Pack Office (Excel, PowerPoint, Word). Vous faites preuve de rigueur, d'autonomie, d'adaptabilité et êtes force de proposition afin de traiter des sujets sur des périmètres variés. Vous avez une bonne capacité d'écoute pour capter les besoins de vos différents interlocuteurs et ainsi proposer, concevoir, développer les outils d'aide à la décision dont ils ont besoin. Vous devrez être en mesure de publier les résultats avec des visuels pertinents: des rapports, des tableaux, des graphiques et les synthétiser.
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